2017-03-03   782

　目前，大型企业的压缩机设备管理主要有三种模式。

　　(1)、以全寿命周期管理为原则的综合管理体系。即通过一定的技术、经济、组织措施，对设备的规划、设计、制造、选型、购置、安装、使用、维护、修理、改造、更新直至报废的整个寿命周期进行综合的科学管理。这一模式即通常所说的设备综合管理模式，大多数离散制造企业的设备管理以此模式为主。

　　(2)、以点检定修为主导的设备维修管理体系。点检定修管理模式是在点检制、预防维修的条件下，将检修负荷压到最低限、强化减少维修停机时间、实现可预测的均衡修理负荷的一种维修方式。目前在流程工业企业特别是冶金企业多采用这一管理模式。

　　点检定修模式包含着定修和预防维修两个维修方式的关系处理，定修关注的重点是均衡修理负荷，预防维修关注的重点是以合理维修周期时间为基础的主动预防。而预防要付出两种代价，一是按时间周期进行修理，维修负荷可能较大，二是维修引起的停机时间可能较长，只有在维修时间依据足够科学的情况下，预防维修才是经济性的修理。一般情况下，对流程型企业来说，由于生产工艺系统的连续性作业特点，使预防维修实行起来难度很大，所以，企业寄希望于能在一次必要的预先设定的停机修理中，尽可能使受到影响的相关设备（工艺系统或生产线）都同时进行检修，以减少频繁停机修理对生产造成的影响。这其实也是为什么将定修理解为在点检制和预防维修前提下，追求可预测的均衡修理负荷的原因。

　　实际上，定修定的是时间周期，这个周期因流程型企业生产的特性，而被重要更换件的使用寿命所限制。所以就希望利用更换件被停机更换时的停机时间，去做一些相关设备的检修工作，更换作业与检修工作就都被视为定修的内容了。

　　实际工作中是不可能存在恰恰要停机更换零部件时，其它设备就刚好是需要检修的，在停机更换零部件时所实施的检修，也与预防维修一样，可能只是一种预防性的检修，它也可能造成非更换零部件的设备的过度检修，而那些未修的设备，也不一定在下次更换零部件之前不产生问题。为解决这一新的问题，不得不以频繁的检查和监测来保障设备的正常运行。

　　如果监测和检查（被称为点检）能保证及时发现除更换件外的其它零部件的遗患或问题，也还是要进行修理或整改，要么带病运行，要么停机修理。目前，这个问题是流程型企业维修活动中的主要困惑之一。

　　(3)、以TPM（Total Productive Maintenance，全员生产维护）为主导、结合点检定修和综合管理形成的设备管理模式。这一管理模式的主要问题是TPM管理的执行有效性。在那些实施TPM管理较好的企业，这一模式主要以TPM管理的基本方法为主实施管理。

　　概括来说，中国企业不管以何种设备管理模式为主，基本上是将多种管理方法和管理技术进行综合应用的结果。企业追求的管理模式是全寿命周期管理＋预防维修（PM）＋点检定修＋TPM管理的基本模式的组合或有所侧重。

　　据此，具有中国特色的压缩机设备管理模式可被描述为：以全寿命周期管理为原则、以点检和预防维修为核心、以TPM为规范化管理基础，对设备实行标准化管理和综合管理。

　　在压缩机设备管理模式过程中，很多企业做出了积极的努力和探索，但也遇到了一些困难。主要原因是：中国经济和企业的快速发展，使企业管理处于不稳定状态，管理组织和管理体系尚处在发展过程中，压缩机设备管理也不例外；先进的管理思想和管理方法，经过学习、引入和尝试，取得了一定的管理效果，但尚处于与固有的管理体系及其思维方法相互融合的过程中，需要结合中国的企业实际进行改造和创新；由于大型企业工艺流程复杂、设备种类多、数量大、新旧程度和技术水平差异较大，在实际管理工作中，要解决如何执行的问题，难度很大。

　　企业压缩机设备管理不受重视根源

　　中国从国家层面到企业个体，自上世纪90年代后再未受到重视，这是客观事实，却也由来有因，笔者认为主要有以下几个原因。

　　1.与企业追求目标有偏差。企业的本质诉求，是利润。长期以来，我国经济市场发掘空间巨大。在市场空白点和廉价资源比比皆是的格局中，企业、企业家只需找出并利用或占据这些个空白点，就能赚的盆满钵满。因此企业家们把注意力放到这里，重点关注与之相关的人才、资金、政策等方面，是明智的选择。偏偏，压缩机管理与维修工作是需要精耕细作、回报周期长且效果不显著的“细活儿”，没有足够的吸引企业家高管们的“魅力”。这是我国经济发展阶段的必然，非设备管理维修工作本身所能改变的现实。

　　2.技术装备的快速更新换代，一定程度上缓解了设备维修管理不到位可能导致的矛盾。很多购置安装5、6年的新装备，刚刚暴露出性能不良的苗头，还没等到成为制约生产的焦点之前，就已经属于业内技术落后的设备了，这时候企业往往考虑的不是这些装备如何维持运行，而是直接淘汰更新。维修工作还没等展开就收工结束了，维修的价值又从何体现？！

　　3.关键、大型机组装备制造厂商的垄断性维保，以及特种设备实行的国家法定的特殊管理体制，使企业高层对设备维保不良造成严重后果的担忧大大降低，于是觉得可以放心的把内部设备管理工作搁置起来，无须给予过多关注。

　　4.重赚钱轻省钱的传统观念。从古到今，省钱就是挣钱的道理都懂，可实际上我们的评价和感觉却是不一样的。从大智贤达到我们普通人，往外掏钱花钱都不受待见，往回拿钱赚钱的都格外受宠。设备更新就是花钱的，本身就不讨喜，花少了应该的，本职工作么，花多了老板不高兴，后果很严重。压缩机目前只能省钱而不能赚钱，这是压缩机管理工作的软肋。

　　5.压缩机管理工作本身的明显“缺陷”和“短板”。工作业绩缺乏公认的科学评价标准。迄今为止，得到企业层面认同的反映压缩机工作诸如价值、效益、利润等贡献度的评价考核指标还没有。在崇尚以数据说话的环境里，老板看不到设备工作的业绩数字，结论就是贡献小，甚至没业绩。为生产服务的观念，导致唯生产部门指令是从，设备管理工作成为了生产的附属。即便有成绩了，也是属于生产系统的，设备管理只是跟着附带沾沾光而已。